第一，房地产成本管理信息化的首要前提是公司管理制度的建设和完善。信息化管理系统与公司的管理制度密切相关，信息化是用电子化的手段来执行公司的制度，其主体还是制度，是一个公司整体的管理水平。所以在研究成本管理信息化的可行性的问题上必须将管理制度的研讨作为一项重要内容。

第二，进行成本管理，还要解决组织系统的问题。这就是责任成本管理，可以简述为：在整个公司和组织里，谁来做出成本决策，谁来承担成本决策的责任。

责权明晰有助于后面的过程管理。首先就是设计环节，设计的合理性对成本影响非常大，房地产行业有句话说的是“75％的成本在设计中决定”；然后像购买材料、施工和现场的管理等一系列行为，这需要公司定下一系列的原则和决策程序。比如招投标，集体定标、透明公正始终是它的原则；再比如客户的承诺，需要集体会商和决策。总之，保证成本的合理性，需要在整个公司中形成一个组织体系，保证业务关键点上做出决策的人要考虑成本，并且承担责任。这是成本管理的前提之一。

第三，解决权限的设置问题，也是房地产成本管理信息化建设的一个重要前提。

由于成本信息化的实施多与业务流程相关联，所以会在系统中设置若干控制点以实现企业的内部控制。比如，合同签订与变更的审批；款项支付的审批；目标成本调整的审批等等；在不同的控制点应有专人来负责，并要根据实际情况设置相应的权限。

第四，房地产成本管理信息化管理的另外一个重要前提是要确立目标成本。所谓的目标成本管理，就是要事先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。定下合理的目标成本后，具体执行和操作就要让现实的发生的成本尽量与期望值相符———如果出现差异，就要不断地根据现实情况来调整和尽量接近目标预测。

房地产项目成本在不同的阶段可分为以下三种：

1、估算：工程项目立项以前，进行可行性分析时进行工程项目的估算；

2、概算：工程项目设计方案确定以后，编制工程项目概算；

3、预算：工程施工图确定以后，编制工程项目预算。

注意的是，不同阶段的成本预算全部是对房地产项目成本的预测和计算，主要区别是在编制详细程度上和编制依据上的不同，从工程估算、工程概算到工程预算，是一个逐步合理、完善、细化的过程。目标成本确立之后，管理者需要的就是能够系统、动态、全面地看到到全过程的成本，从而对成本过程进行监控。

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