泛东协同将执行中的三个要点：执行者、目标与过程管控。通过动态组织、工作流和任务三者，将执行相关的各种信息和应用紧密集成在一起，并用权变组织、网状沟通、关联结构和控制反馈四个管理模型实现各个执行体之间的融会贯通和统一管理，从而为企业提供实现人力资源、资金资源、产品资源、客户资源、知识资源的高度整合和统一的工具，帮助企业逐步走向虚拟管理、敏捷办事和互动沟通的高级形态。

执行层：

泛东协同通过动态组织、工作流和任务三者的集成应用，帮助执行层贯彻企业战略思路、执行企业战术的安排，使企业经营目标得以顺利实现。恰如管理实践者和研究者们业已达成的为数不多的共识所指出的那样，企业运营管理战略的决定因素不是战略本身而是其执行程度，因此，只有保障了执行才能保证管理者的宏图大略最终不会流于形式与空谈。

动态组织：动态组织是根据任务而设定的由不同职能部门、不同工作岗位人员组成的“临时工作组”，它打破职权组织的屏障，在动态组织中没有部门、职权的壁垒，让组织成员之间呈平等、直接，无障碍的沟通，从而保障了任务执行过程中高效的信息互动。

任务：任务是具有清晰行动目标，由组织相关成员的参与执行，在指定的期限内、经过执行人不断的执行反馈与管理者对执行的指导与修正，按着既定行动目标达成结果的过程。通过对任务过程不断反馈、纠正、完善，使管理者能够真正在“教练”的角度，对任务作出及时的调整，达到执行管理的优化。

工作流：工作流是为实现指定的业务目标，在多个执行者之间，按着定义好的规则自动传递文档、信息或者任务，实现业务之间以及组织成员之间的信息交互与协作。工作流作为先进的管理手段，能够帮助企业提高工作效率，自动完成必要的信息交流，进而更快更好地实现预设的目标。

战术层：

泛东协同通过权变组织、网状沟通、关联结构和控制反馈四者的集成应用实现了创新管理模型，该模型通过提升战略目标的可行性、战术目标的可操作性、企业执行的连贯性，从而承上启下，保障了企业战略的最终达成。

权变组织：任何目标的达成都需要从实际出发，具体问题具体分析，从而找出合适的办法来解决问题。因此，达成目标首先是需要合适的主体参与，这就要求依照工作的性质和人员特点，来确定组织的模式，使目标、完成目标的主体相匹配。权变组织打破了人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的屏障，根据目标来组成跨部门、跨职能、跨地域的"虚拟团队"。泛东协同支持职能部门、临时工作组、委员会（固定工作组）三种组织形态，让管理者可以根据目标的特点来设定执行组织。

网状沟通：企业内部的沟通是多向的，直属上下属沟通、部门内水平沟通、非直属上下属沟通、跨部门水平沟通、越级沟通等等，尤其现代企业基于信息化沟通工具的相互联系，就象结构复杂的网络。泛东协同采用网状沟通模型，规避了传统企业内沟通手段的单一和贫乏，使组织效率获得大幅度提升。

关联结构：传统工业企业向现代企业过渡中，一个巨大的改变是非关联事务在不断减少，而事务的纵横关系越来越复杂，这就所谓事务处理的关联复杂度。泛东协同为企业提供了在应用工具上的关联结构，让用户能够在处理单一事务的时候，非常方便地浏览和引用相关信息和相关功能，极大提升关联事务的处理效率，且更容易应对上下文相关的事务。

控制反馈：管理的经典论断是“闭环的管理才是有效的管理”，只有控制而没有反馈的管理常常是无效的或者低效的。泛东协同所内含的控制反馈体系，让所有管理者能够精确掌握所安排事务的活动状态，并可以适时提供控制手段参与到事务处理之中，最大程度减少执行中的偏差和拖延，有效提高执行效率。

战略层：

战略层体现的是决策者的意志，企业按照决策者意志将资源投向目标领域，以期获得预期的效益。泛东协同不仅将执行力工具与创新管理模型融会贯通，为企业提供实现人力资源、资金资源、产品资源、客户资源、知识资源的高度整合和转型升级的途径，而且为决策者提供了一系列资源管理工具，让决策者透过这些工具了解资源的运用状况和实施程度，精确控制资源向效益转化的过程。